从啃骨头到吃肉，京东方沿着供应链向前爬行了多少路？一个企业一路向上，需要啃下多少剩骨头，才能最后吃到肉。这两天在京东方合肥B9工厂调研，深感中国企业成长之不易。站在B9工厂的二楼向外望去，都是厂房。然而这些厂房，却跟京东方工厂有着看不见的连接。一座外表覆盖玻璃的大楼，跟一般工厂与众不同。这正是全球最大的电子玻璃制造厂康宁工厂的所在地。它的侧楼，可以通过熔融下拉的工艺生产液晶屏锁必须的基板玻璃。这种工业可以在半空中铸造一层薄玻璃的工艺，就像是旋转的火腿烤肉，当它从上方熔解下降凝固的过程中，在最下端被一层一层切割成厚度只有0.5mm的玻璃。这些被切割的玻璃基板，一点都没有走多余的路，就通过康宁与京东方工厂之间的连廊，通过高速轨道直接送入到车间进行阵列、彩膜和压合的三大工艺处理。没有围墙的工厂连接，这是供应链伙伴无缝合作的典范。视野之中，也能清晰地看到法液空的储气罐。它需要提供氮气、氩气这种特殊的气体。这些高危险的气体，很难远程运输。它需要就地为液晶屏工厂服务。这些气体，都需要特殊的工艺、特殊的管道进行精密处理。一旦泄露，就是大事故。如果在这里你闻到了大蒜臭味的味道，那基本上就不用逃跑了。几秒之内，这种被称为“磷化氢”的剧毒气体，就会将人放倒在地。京东方需要这些专业的供应链，来处理好这些危险的气体。同样日本住友化学也需要在这里，为京东方提供清洗、胶水等精度要求极高的化学品。有大有小，庞大的供应链构建成雄伟的溪流，共同涌向京东方这一个投资400亿人民币的10.5代生产线。然而，驾驭这样的供应链，需要30年的漫长积累。1993年京东方正式更名的时候，就是在电视整个供应链上寻找一点汤汁。既然前身是电子管厂，为电视机的阴极射线管CRT，配套零件与材料自然是最好的选择。到外部去寻求资合作，一切都是为了活着。1994到1996年，连续三年，京东方开始跟日本电子行业的霸主，开始合作。跟日本旭硝子电子玻璃公司进行合作。旭硝子是全球第二大电子玻璃制品公司。这样的合作，每年能为京东方带来1000万的利润，真是雪中送炭。京东方也找到日本端子株式会社NT，成立北京日端电子有限公司，专门生产连接器，为电视里的线缆提供集束连接。跟日本日伸也兴建了合资厂 ，生产显示器用的精密部件和冲压件、电子枪等。这些合资生产的产品，往往都是边角余料。然而就是在这样的磨砺过程中，京东方也慢慢地积累精密加工的能力，这对于高端制造是必不可少的环节。27年以后，当京东方已经爬到供应链的顶端时，员工达到8万人，而日本端子NT公司依然保持不到500人的规模 。选择不同供应链位置的战略雄心，可以使得体量有如此大的差别，不免令人感慨。然而，不同的公司各自有自己的选择。日伸公司，并不必要成为一棵参天大树，它在供应链上牢牢地守住自己的位置，在金属冲压模具的精密手工精加工，跟随整个产业的进化。在动力电池蓄电池零部件等的金属无毛刺模具，占据一席之地。要真正进入半导体显示，京东方还需要像学徒一样，绕过更多的圈子，才能逐步逼近目标。而各路山头都驻扎着需要学习的老师傅。1997年，与香港冠捷显示器公司成立合资公司。这是迈向理解下游显示器厂商想法的的重要一步。2002年3月，京东方与日本茶谷株式会社在苏州合资，生产显示器所用背光源。这也是向供应链深处再跨一步，以独立生存的方式挤入供应链，为液晶显示屏做配套。这些左腾右挪的举动，都是在在供应链上积累能力，寻求自己恰当的位置。终于，2003年京东方以3.8亿美元收购韩国现代显示HYDIS，中午挤进液晶显示屏的顶端。这是一个值得珍惜而流泪的时刻。韩国现代显示是一条落后的生产线。当的把二手设备从韩国被带到北京的时候，依然是京东方流血的继续。但是，这些即使落后的产线，也为京东方的供应链管理，带来了深刻的理解。而在收购之后，京东方很快在北京开始自主建设5代线。而就在前两年，中国开始自行制造ARJ支线飞机。二者最大的相同点，就是中国第一次开始面对整机系统的集成，需要整体驾驭从设计到制造的全套能力。而对供应链伙伴关系的管理，则是集成商的头等大事。前期的合资和尝试，所留下来丰厚的知识资产，开始发挥作用。大量知识的注入到组织内部，也经常被忽略了，那就是供应链技术的成长。只有经过前期的磨合，才能理解复杂的供应商关系，才能将这些技术，完整地集成在一起。从1993年到2005年，这期间探索的各个可能性，都凝结成一种集成供应链能力。五代线是一个标志性的起点，京东方开始尝试成为驾驭完整的供应链大龙。人生需要穿越多少弯弯曲曲的小路，才能找到一条属于自己的大路。2005年以后，京东方终于可以锁定向前的道路，心无旁骛，开始跟日韩国和台湾显示器，展开了惊心动魄的血战。