亲爱的读者，相信很多人对从马士基集团的国际物流活动来看我国国际物和物流案例:马士基的CRM管理都不是特别了解，因此今天我来为大家分享一些关于从马士基集团的国际物流活动来看我国国际物和物流案例:马士基的CRM管理的知识，希望能够帮助大家解决这些问题。
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从马士基集团的国际物流活动来看,我国国际物流的发展和研究面临着哪些方面的
马士基认为，通过增强、优化及数字化供应链体系，会为中国经济的发展创造更大的价值。在过去一年多的时间里，由于疫情影响，航运和物流行业经历了一场“完美风暴”，其中凸显当前供应链设计和运营的一些问题。马士基认为数字化将颠覆航运物流业运营现状。在疫情期间，数字技术革新与发展支持我们在线实时为客户提供服务。同时，我们也从客户业务发展走向看到数字化引领各行业转型的趋势，比如电子商务的蓬勃发展促进各品牌减少对中间渠道的依赖，而直接与消费者建立联系。
海运业承担全球贸易中90%的货物运输，但整个行业在实现数字化方面仍然任重道远。全球贸易仍受制于大量的纸质流程及操作，比如一个冷箱从东非运到欧洲的整个过程会涉及30多家参与方和200多次信息交换，而其中大部分是手动、纸质信息交换，从而给供应链造成巨大挑战。因此，国际贸易体系需要更加互联互通的数字化供应链。
马士基通过提供端到端综合物流服务，使客户能够以便捷、时效性强、可预见及灵活的方式实现生产与供应链的衔接；此外，公司坚定追求数字化创新，以先进的技术手段简化流程，满足客户需求。马士基坚信，提供稳定可靠、可预见、以及有韧性的物流供应链服务并不是纸上谈兵，只有摒弃航运物流公司与客户之间根深蒂固的追求最低价格的零和思维模式，市场上供求主体达成合作共识，才能真正实现上述目标。
物流案例:马士基的CRM管理
全球的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）是马士基极其看重的一个全球协议伙伴，客户关系管理系统为其处理企业管理和产品供应增加了新的技术手段。马士基承揽着宜家在全球29个、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。
1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？
此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了9个。
1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对SCM（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。
就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。2000年4月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在13个城市设立了8家分公司和5家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。
这种点对点的链条现象在各个行业的跨国公司是普遍存在的，它们显然更愿意携着自己的伙伴来中国开垦，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司更像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”中，当然不希望有破旧的“机帆船”。
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