亲爱的小伙伴们，对于到家美食会孙浩_到家美食会，很多人可能不是很了解。因此，今天我将和大家分享一些关于到家美食会孙浩_到家美食会的知识，希望能够帮助大家更好地理解这个话题。
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饿了么的物流管理分析2000字
过去的2014年，外卖O2O市场厮杀的激烈程度令人咋舌。饿了么和美团外卖在三四线城市展开正面竞争，不时被爆出的恶性斗殴事件可以窥见竞争的惨烈程度。资本方的进入，又把始发于打车软件的补贴大战，重新 到了外卖市场。而到家美食会，一支与饿了么基本同一时间起步的外卖团队，却在2014年整个市场的突飞猛进中，保持着原有的低调姿态。
从订单量看，日单量“几万单”的到家美食会似乎无力与饿了么、美团外卖抗衡，但这只以“重物流、重服务”模式取胜的团队，已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。
到家美食会创始人、总裁孙浩近日接受腾讯科技独家专访，详谈了到家美食会的发展路径以及他个人对于外卖市场的理解。
以下文字来自腾讯科技对到家美食会孙浩的采访纪要：
餐厅选择从大餐馆扩展到快餐
10年到家美食会起步的时候，还没有人谈O2O，这些都是后来的事情。那时候我只是觉得（外卖）这件事情很有需求，而且我也能看到，未来也许能够平台化。
当时在北京做外卖的也就是丽华快餐比较大，但是北京整个市场当时还都比较传统（腾讯科技注: 2007年，在几次创业后，孙浩以职业经理人身份加入传统家族企业丽华快餐，10年时离开丽华创办到家美食会）。那会儿“饿了么”也刚起步不久，美团也刚刚开始做团购，整个市场不是像现在这么吸引人注意的一个市场。
我们完成整个北京市的覆盖，用了大概有一年半的时间。从一开始，我们就不太想做低端的餐厅。一个是因为不正规，有风险；第二个没有看到那里面有太多未来可以货币化的机会。所以我们一上来都是连锁，或者相对知名的一些餐厅。
但从去年开始，我们在餐厅的标准上也有所改变。原来我们对快餐其实都会相对谨慎，我们希望拿来的食品都是比较有特色的。但从去年我们感觉说连锁知名品牌的快餐，对很多我们的消费者来讲也是需要的，所以我们现在也越来越介入一些连锁品牌的快餐，包括像吉野家，嘉和一品。
用差异化面对市场竞争
现在的市场其实处在一个资本热度很高，但你说大家的服务需求很好的被满度了吗？还没有，真实良好的服务能力是很缺乏的，大家无非在打价格战，但是是不是很好把这个服务呈现给大家了，好像还没有，我觉得这个市场其实在一个比较粗暴的竞争阶段。
对于价格战，我们始终做得很少。我们会对新用户比如说有一点欢迎的动作，但我们从来也不会做大面积的补贴。我们认为在生活服务的这个区间，实际上最有价值的还是固定在有消费力的人群，这个人群对价格有得一定敏感度，但是他们对外卖这件事，要得首先还是服务保证，譬如配送的速度。
所以我想我们还是希望能够有差异化来做这件事。而不是说好像大家都在比少钱，因为比钱我们无论如何不可能烧过阿里或者是腾讯。
团购和外卖的逻辑不一样
扩张的速度永远重要，但是要看你怎么分析这个市场。我其实对于盲目的跑马圈地，不是特别的认同，因为如果我们仔细去看，团购的逻辑和外卖的逻辑是反着的，是不太一样的。很多人会看到点评在做团购的时候，没有快速的冲到三线去。但外卖和团购，不可以这么去类比。这两个生意其实驱动力是不一样的。
团购的驱动力是低价，因此越低价往三四线城市去的吸引力越大。因为三四线城市的消费模式不一样。不像北京、上海，已经有了追求便利，追求服务稳定性的这批人群。在三四线城市能省20块钱是王道，所以美团先去占了这些城市，获得了这种驱动力，让那些城市获得订单。
外卖的驱动力是什么，是生活方式。你需要有比较繁重的生活压力，然后是小夫妻独立居住，而不是跟父母在一块住，还需要是每天在路上交通时间很长，下了班不想做饭，满足这些条件，你的外卖的需求才强劲。我们如果去看美国或者欧洲，它真正健康的外卖生意，都是围绕着大都市来进行的。因为在这样的大都市里面，年轻人都不做饭，大家都想把时间花在各种增值的东西上。但是如果我们冲到三四线城市去，你可以想象，可能下了班步行3、4分钟回家，旁边就是小市场，可能还跟父母在一块住，可能5点半就下班。在这种情况下，三四线城市如果没有资本的力量，其实核心的驱动力是很弱的。
而对于学生市场来讲，如果是一个大平台，拿外卖作为一个侧翼的战场，来增加对于核心团购人群的黏度，那我认同。反正我还有别的生意跟这些学生做，现在我拿外卖黏住他，让他们更多的跟我交互，把更多的新学生圈进来了，再在别的地方赚钱，我认为这个模式听起来有道理。但如果你就是一个外卖的玩家，那我觉得学生市场的吸引力相对是有限，因为他们都对价格非常敏感。
所以我们其实觉得还是希望在校园外的市场来满足更多的需求，而不是冒然进入校园内的市场。因为其实中国跟国外的情况又不一样，中国的食堂有 补贴，在没有资本的力量情况下，其实食堂最便宜，所以我相信一旦补贴被拿掉的话，真实的需求其实没有那么多。
（腾讯科技注：饿了么也在前段时间逐步停掉大规模补贴活动，创始人康嘉把这个过程形容为“挤水分”，在大规模补贴学生外卖市场后，饿了么也认为，其中的真实需求要打折扣。）
轻模式和重模式最终会融合
从中长期看我觉得外卖市场一定会融合的，我们也会去提供一些（轻服务），比如说非自有物流，餐厅如果物流能力还行的话，可以让餐厅去送。“饿了么”现在也在提供物流服务，所以我觉得其实最终大家去做出来可能是一个类似的一个模式，但是各自最早的基因，还会影响它的品牌定位。
我们希望以服务取胜，让大家想到到家美食会的话，会说它都跟好的餐厅在一起，食品有保证，服务本身有保证，是很靠谱的一个服务。我们希望是这样一个定位。
其次，在介入餐厅的这个标准上，各家最终也会相对的趋同，谁都希望和有名的好餐厅合作，我们当然有我们自己一整套的服务标准和体系，我们对于餐厅也会做实力勘察。随着今年外卖平台几次食品安全问题被曝光，我相信像我们这些同行，也会逐步转到我们的方案来。
但餐厅其实不是主要体现差异化的地方，因为每一个餐厅都会想有更多一家帮我卖不是坏事。特别还有百度、淘宝这样的大品牌，所以没有谁能够说真正的垄断餐厅，或者签独家。我觉得真正的差异还是在打造核心的服务领域，就是谁能真正得在消费者的心理面建立一个靠谱的形象。我们面对的人群是一些对时间比较宝贵，希望释放自己生活压力的人，如果真是敏感到5块钱就走的话，这样的客户我可能并不认为他会成为我的用户。
规模上去后重点是保证服务质量
现在其实做生活服务O2O的很多。我觉得最大的难度说怎么在你扩展规模以后，你还能保证服务品质至少是稳定的，不说提升至少别下降。其实这是很难的。O2O和传统B2C电商特别大的差异就在这，因为更多是人在参与，而不是机器。或者说人直接走在服务第一线，而电商，他们更多的是仓库、仓储、包装这些东西。所以生活服务O2O是由标准化走向个性化，导致说品控其实是一个大事。这里面还涉及到食品的物流，这和传统的B2C物流差异还是挺大的，我们的物流时间敏感度其实远高于京东，京东急速达不过3小时，在电商领域已经骇人听闻。但在外卖这个领域如果你超时15分钟或者20分钟，用户可能已经非常生气，所以你怎么能够做这么时间敏感，还对温度有要求，同时还对食品一些特殊的处理有要求，它的服务度和复杂度其实还要远高于传统的B2C。
从服务品质而言，我觉得这是到家生命力的本钱，但是这一点其实是一个综合的能力，它并不是某一点上你做到怎么样，他涉及到人员的招聘到培训，到你的运营的支撑体系，到整个IT体系，这是一个综合能力。我们还是希望形成一个真正的核心服务的能力，因为这一点大家都讲O2O要去做一个重度垂直，我说重度垂直意味着市说你在你所在的这个垂直领域的链条上，你能够占有一个不可或缺的一个位置，我特别不喜欢同质化的竞争。
O2O会围绕核心一线城市
我认为整个的O2O市场，都会围绕核心城市进行。为什么？今天我们谈的O2O都是想提供便利性，就是比以前更好的便利性，但它的要求是说用户需要珍视这个便利性。
所以O2O的市场，真正值得去做的，不像想象的那么大，还是那句话生活方式驱动。所以说O2O这个市场，现在可能有很多冲进来烧钱，烧很多的钱，但是可能都烧在沙滩上，市场可能完全没有进去。哪怕去对比美国，美国的外卖平台opentable上市的时候，招股书说服务600城市，签约餐厅只有3万家，3万家平均配到600个城市，一个城市只有50家餐厅而已。所以你一算就知道它其实绝大多数订单集中在前四到五名的大城市，其他的小城市都很小。如果美国这样一个这么发达的一个市场，大家对于便利性要求很高的地方都是这样，我觉得在中国市场到了二三线城市去看，这种新生活方式驱动的服务，拿掉补贴的话都没有那么抢眼。
餐饮O2O最难的问题还没解决
我觉得O2O其实难度比较大的是说在堂食的部分，其实还没有人找到一个特别理想的方案去解决店内的这部分。现在也有一些在做的，比如说远程手机点菜，到店下单，但我不认为这是一个真实的需求，需求很弱。还有的去做排队机等等，这都是很小的点，这些东西我觉得不能够真正的介入进去，形成这种真实的需求。
而餐饮这个市场，原来的商家他们的IT能力太弱，导致他们想真正的数字化和互联化，其实还是有一段时间，这段时间其实蛮痛苦，比如我们想去和餐厅对接，很大的餐厅可能也没有什么可以和你对接。重要是找到一个点，真正让你的传统的合作伙伴先挣到钱，这样他才有动力跟你继续往下走。
搭建开放的物流体系
我们和投资方京东也有业务上的合作。其实像京东前一段推出的京东快点，有一部分是我们来做的，因为毕竟对于最后一公里的配送，这个也是京东在实验的一些东西。但他自己的物流体系并不是那么方便，我们帮他做这个也顺理成章。实际上快点的业务更像我们的业务，就像我们去某一个餐厅拿了东西再出去送，所以蛮顺理成章。但是只是说快点对京东而言，今天还是一个尝试，没有变成很大规模来做。我们将来也会在更多的业务层面上携手来合作。
未来我们可能是一个开放的配送平台。想象空间其实很大，我们如果在北京市每个区域签一个花店的话，我们可以送花，假设没有牌照限制我签一个 ，我可能也能送药，其实有很多东西可以去做，而且我认为将来整个的本地商家的生态，可能都会因为最后一公里产生变化，我可以帮助更多的商家把服务直接延展出去，这里面其实能做的事很多。
48岁因病离世！邱浩：信仰让我做投资更放松
【猎云网北京】3月25日报道（文/灵犀）
3月23日，莲花资本创始人邱浩亲友发布讣告称，邱浩因身体原因，于2021年3月20日下午三点四十五分逝世，享年48岁。
邱浩是莲花资本的创始人，他的理念也体现于莲花二字。邱浩的名片正反面印有一朵莲花，是自己信仰，也是公司的logo。在莲花资本办公室里，朝向门口的墙面上挂着一幅象征莲花图。
作为佛 的邱浩，希望自己是创业者脚下的那朵莲花，托着创业者成佛。这也是他生前不断表达的观点。
佛教将莲花视为圣洁之花，莲之花、果、种并存，象征佛“法身、报身、应身”的“三身”同驻。邱浩觉得这也很像投资、创业的历程。
如今，斯人已去，让我们一起回顾邱浩的精彩投资与宝贵见解。
邱浩的履历非常丰富。
他于1996年获清华大学学士学位，后进入中国惠普担任金融行业解决方案销售总经理。2000年，他与几位一同离开惠普的朋友决定投身互联网大潮，便拿着300万美金回国创业，可惜并未成功。之后他再次回到惠普，2004年，加入麦肯锡担任高级管理咨询顾问。
邱浩从2007年开始做投资，加入晨兴创投从事早期投资工作，担任过副总裁、晨兴北京办公室负责人。2012年，邱浩以合伙人身份加入创新工场。2015年7月成立了自己的基金——联基金，2017年9月品牌升级更名为莲花资本。
邱浩拥有超过20年TMT行业从业经验，超10年互联网早期投资经验。
莲花资本成立不到一年，募集到首期基金3亿人民币，主要参与pre-A轮和A轮投资。其LP有雷军、YY的李学凌、英诺天使基金的李竹等，还包括一些上市公司的CEO，如东方网力董事长刘光。
在晨兴创投期间，邱浩主导的投资案例包括YY、UC浏览器、到家 美食 汇等项目。
邱浩曾经回忆，他一路跟随到家 美食 会的发展。“孙浩原来是丽华快餐的，我们在丽华快餐里寻求各种突破与改变。对中产阶级的一部分家庭来说，这种外卖送到家的模式更能吸引他们。所以开始在丽华小区做实验，后来发现这个模式可能能成。但是在丽华大的传统企业框架里，一个新的东西发展速度不会太快。我们最后做了很多工作，把这个项目从丽华快餐剥离出来，孙浩成为了到家 美食 会的CEO兼大股东，我们投了一笔新的钱给到家 美食 会。”
据天眼查显示，五源资本在2010年成为到家 美食 会的天使投资方，它提供呼叫中心、网站和手机客户端等订餐方式，送餐服务覆盖北上广深等城市，与6000多家品牌餐厅建立合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队。2017年，到家 美食 会被百胜中国收购，交易规模大约为2亿美元，创始人孙浩继续 该公司业务。
邱浩在创新工场的3年期间，主导的投资项目超过20个，包括乐视TV、蜻蜓FM、墨迹天气、尚品网、51vv、龙燚 科技 等。
那时，邱浩与蜻蜓FM有过短暂接触。几番交流后，他不仅主导创新工场2013年对蜻蜓FM的A轮融资，还将创新工场的入驻企业家杨廷皓引入蜻蜓FM做CEO，现其估值超30亿人民币。在在线音频市场中，喜马拉雅、荔枝和蜻蜓FM成三足鼎立的局面。
邱浩曾回忆，“蜻蜓FM最早来找我们时，当时在创新工场。我们觉得这个项目虽然有很大用户群，但基础不好。但是在创新工场里有一位EIR（入住企业家）叫杨廷皓，他对这种视频音频转码技术层面非常了解。我突然觉得廷皓可能很适合蜻蜓这个项目，接着极力把廷皓推荐给蜻蜓。结果蜻蜓原来创始人跟廷皓聊的非常好，很快就把廷皓作为CEO加入。当时以A 概一千万美金投资，占股20%成为蜻蜓FM的股东。”
成立莲花资本（2015.7--2017.9称联基金）后，邱浩接连投资奇树有鱼、奥秘之家、全域 、凌宇智控、咋整呢呵呵、ZE急速运动站、诚医 科技 、快鱼直播、初页、友乐等。后来，他把整体调性定位于泛 娱乐 。
邱浩提出，莲花资本要投资那些深刻理解打动人心的内容，比如都市中产人群、小镇青年群体、中老年群体等。从形态上来讲，除了衣食住行以外，通过图片、二次元、声音、视频、长视频、短视频、直播等形式作用于人的快乐、精神层面的产品。
早在2016年，邱浩就提出直播是一个很好的变现手段。其背后缘由在于直播形态容易激发人们的冲动行为。例如，人在交往过程中，有一些非常冲动的趋势，特别是在一起吃饭时，突然很多人跳出来说我买单的情况很多。
他将直播未来的机会定位在三个地方，一是在垂直领域的直播，让过程变得更高效；二是利用直播深度交互，容易产生直播状态下的冲动付费。另外是一个非常大的机会——视频通信工具，实时视频通信可以从工具出发，未来世界，95后、00后会习惯一上来就视频社交。
2017年，邱浩投资了医美内容制作的《咋整呢呵呵》团队，通过让用户参与围观达人体验整形来实现导医、导药。他也预测，直播购物更会强化产品品类，更清楚地告诉大家怎么用，怎么穿。
全域 2015年成立，通过互联网技术和人工智能建立肿瘤新型放疗信息化体系，利用精准云放疗操作系统，搭建远程服务网络，去年被评委中关村重大高精尖成果产业化项目。莲花资本作为独家A轮投资方，注资3000万人民币，2018年 队入场，融资7亿人民币。莲花资本也曾投资一家面向保险业务员的销售辅助小程序平台——多宝机器人。
在邱浩眼里，优秀的创业者应该有热情，有信心；有方向，无期待。
最棒的创业者对某一方向充满热情，就要朝着这个方向改变，充满信心。他们纯粹是因为热爱走在这条路上，对于他们来说，创业是一种生活方式，不需要达到某种结果，但是永远在路上。
邱浩认为，给自己的企业发展定阶段目标并不正确。创业者应该“有方向无期待”。创业如果按照时间计划，我得下个月之前找到什么人、什么钱，好多事情立刻变成了紧急又重要，如果这个事在这个星期不完成，今年的目标就毁了。或者下个月这事还没靠谱，整个创业计划也全部泡汤。所有这一切都会把创业者搞得既辛苦、又焦虑。
但创业的一个本质就是不确定，不确定的市场、不确定的客户、不确定的用户行为，所以如果特别清楚地制定阶段目标违反规律。
创业面对的是一个未知的世界，有方向可能有机会到达，但是什么时候能够到达目标，本质上不可预测。所以创业者不该把精力放在那些用数据包裹起来的阶段性目标，而应该把自己的专注放在当下。他们不需要特别在意时间工具，要懂得留给自己一些空闲的时间，一些浪费的时间去思考第一性原理下的事物发展走向，比如：钱、人、市场。
邱浩永远认为创业者是一流人才，投资人是二流人才，“创业绝不是全民每个人都可以干的事情，永远只属于很少数人。其根本是少数人把一个原本不存在的事情，把一种只是在梦想里的事情变成现实。”
邱浩在深入思考后，确认自己在投资方面的基石假设包括进化论、量子理论以及非连续性。
进化论倡导相信遗传变异和生存竞争；量子理论相信不确定性以及非二元对立的世界观；
非连续性相信会不断产生新的逻辑规律，且周期越来越短。
在他看来，投资行为逃不出两个词，一个是非连续性，另一个是不确定性。所以他得出自己的第一性原理，从天使轮一直到IPO阶段，全程深度陪伴。
通过深度陪伴，发现投资行业中新的逻辑规律，找到新的赛道，跨越非连续性。
邱浩将深度陪伴整个过程分为四个阶段：
第一阶段，天使轮-A轮：将投资的旧逻辑模型生态边缘地带的反常或创新现象设为早期项目，在此基础上假定新的发展曲线和逻辑模型。
第二阶段：深入进入早期项目，确认之前假设的新的逻辑模型是否成立。在这个阶段深度陪伴所投资项目CEO，创业者得到帮助的同时，莲花资本团队也会比别人更早地确认新的发展曲线是否成立——不成立，投资失败；成立，成功进入下一阶段。
第三阶段（B轮-D轮）：投资一个基本成立的逻辑模型中的领跑者。也许领跑者正是此前投资的公司，如果不是，就需要重新下重注在领跑者身上，这种决心来自于之前深度陪伴带来的经验、知识以及对这条发展曲线的无比确信。第四阶段：深度陪伴领跑公司，确定主赛道，观察并发现该逻辑模型下边缘地带的新变化。
深度陪伴中，投后管理是重要的一环，莲花资本将投后管理分为专业的企业服务和投资人投后服务两个方面。对于投资人本身做的投后服务，邱浩认为往往更为重要，他把投资人投后服务分为三个层次。
第一，参与公司策略和产品策略的讨论，需要一个投资人对行业非常熟悉，但只是给出建议与参与讨论，不要太把自己的观点当回事，因为那可能是错的。
第二、帮助创业者保持对核心目标的专注。创业者在创业过程中可能远方的目标非常清晰，但是眼前障碍很多，碰到一个小障碍，稍微绕道走，碰到第二个障碍，再绕一绕，几圈下来，就离最早确定的目标方向偏离了很多。而投资人在高空一眼就能看出来创业者偏离了方向，所以他的责任是把创业者拉回来。
第三，做啦啦队。投资人要告诉创业者你是最棒的，你可以的，特别在他觉得自己不太可以的时候，帮助他树立信心。
他认为，一个好的早期风险机构，看中的不该是数字。投资人更多要去确认是否相信这个方向，而不是要求今年能到多少数量的目标。如果相信，就跳进去，和创业者一起接受这个结果。
深度陪伴的过程中，钱很重要，才有机会保证深度进入相对中晚期的项目。邱浩说，“一个项目，如果你不投进去，只是在旁边鼓鼓掌，那不叫深度陪伴，你对它认识是有限的。第二，一定要有行业专注，要有深度。第三，要深入参与，永远参与行业趋势、产品战略等方面，细致观察用户的行为与反应。第四、要有其他中后期的合伙人来挑毛病。一味地陪在创业者身边，失去客观性。这个时候就需要有一些更挑剔的、更讲速度，更讲结果的人来平衡这个关系。”
在他眼里，投资人如果缺乏学习力与洞察力，不仅无法建立起真正的专业度，投资策略的执行也会大打折扣。他的解决之道是缩小距离进去和拉大尺度出来。缩小距离进去，即在新产品上化身小白，放下自己所有的标签，纯粹去感受产品带来的喜怒哀乐。拉大尺度出来，即拉远自己，以上帝视角去看产品的逻辑，到底把握了什么人性，满足人与人之间怎样的驱动因素。
他也不止一次地提到，“我倡导安住到每次和创业者的交流中，每一次交流，我会很纯粹地倾听、观察、分享，倾听他要做什么，观察他到底行不行，分享他知道的一些事情。我只是去专注到这件事情上，之余是否去投资他，他又是否挣钱，那一刻我不考虑。”
参考：《创新工场前合伙人邱浩：最好的创业者反而对结果无期待》.FellowPlus.
《莲花资本邱浩：深度陪伴——做创业者的垫脚石》. 田霖. 水木校友基金
《联基金创始人邱浩 实时视频社交才是未来趋势 现在的映客花椒都还不算！》. 金牌说
《投资人邱浩：深度陪伴创业者，才能随时发现新赛道》. 混沌大学
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