如果你想赚一个亿，你的公司就必须先配置这三种人。
第一种人叫做思考者，他就是老大，他能够清晰的把握整个企业的发展方向，但是千万不要让他参与执行，为什么呢？
如果你让一个思考的人做事儿，那么他哪有时间去思考呢？让他去做事就是耽误了最大的事儿。
第二种人，叫做运营者，他是负责把思考者所有的战略落地的，他需要的不是去考虑这个战略靠不靠谱，而是坚定的去把这个思考者的想法去推下去，他的职责就是将老大吹的牛实现。
第三种人，叫做执行者。员工就不要跟公司去谈战略问题了，谈战略是公司思考者的事儿，如果每个人都来说说自己的想法，不就乱套了吗？
你回想一下那些很成功的公司啊，是不是都是这种配置，一个思考者，一些运营者，一堆执行者，因此团队是最重要的，创始人一定要学会搭班子，我结合了20多年的管理经验，教给大家一个大班子的方法，也就是通过结构化的精准提问，深度追问、人才测评、直觉验证、背景调查、试用考察。
这个话题是很多公司关心也是必须去考虑的事情，我就写一下自己的感想，希望对你有价值。
一家企业无外乎考虑三个维度：战略、组织、人。
1、从战略角度考虑：基于公司的发展战略，人才梯队搭建第一考虑是战略目标，做到下一个战略目标需要怎样的资源，需要配备什么样的人才（指标量化），人才是通过内部培养提升还是外部的引进（途径）等等因素，人才梯队搭建最终是为了企业的战略目标的达成。
2、从组织和人的角度考虑：围绕的公司的组织系统做出相应的
①人才胜任力模型（岗位量化）与晋升通道（明确）
②人才的考核机制与竞争机制
③建立人才数据库（内、外部）
④有效的培训与内部学习型组织建立（内部、外部）
3、这里说一下之前关于人才培养的一些方式方法：
①干部储备制度（量化、可进行见习的岗位模拟、问题分析、角色推演）
②教练式培训（指派一名高管为辅导员，1对1或者1对多，进行培养与演练）
③很多大型企业都会以轮岗的模式进行对储备人才的培养。
④对于储备人才培养三阶段：授权——赋能——分权。
4、需要考虑的因素：
①人员培养要选对人，用对长处。
②基层管考虑能力，中高层要考虑能力与品德。
③人才培养了，如何避免留不住。
④如何让中高层愿意去培养人，并避免形成企业内部小团队。
当然企业人才梯队搭建需要考虑的因素、方法和模型还有很多，希望我的分享对你有帮助。
做好人才梯队建设需要人才招聘、人才筛选、人才储备、人才培养、人才任用等五个环节。 
一、人才招聘。
招聘最有用的，而不是最有才的。然后对应聘人才进行测试和评估，按照员工意愿和才能匹配实行人才计划，制定相应的职业规划。 
二、人才筛选。
在经历一定期限的试用后，再一次进行测试和评估，按照评估结果进一步确认或者调岗，或者辞退。 
三、人才储备。
每一个岗位有后备岗，每一个职位都有储备干部，以预防有人升职或辞职后造成空岗。 
四、人才培养。
根据员工意愿和岗位需求以及职业规划，实施培养计划，建立以老带新、定期与不定期培训、岗位培训、业务培训、行业培训等综合培训体系，让每一个员工都有提高能力的机会。 
五、人才任用。
人才任用必须要有一个科学的任用系统，通过对员工各方面的评估和测试，以及领导、下级、同事等人的评价和岗位需求能力的对比，来确定员工适合的岗位和职位。 
人才梯队是一个科学的体系，人才梯队建设关系到团队的稳定，真正做到能者上，庸者下，才能起到激励员工的作用，推动企业发展。
一、人才梯队体系构成
企业人才梯队体系分为三种
1、关键岗位人才梯队
指对企业成长发展起着重要作用，紧密相连，承担重要工作责任，掌握关键技能的核心人才队伍。
2、管理岗位人才梯队
指为管理岗位甄选后选人，并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才，制定的储备计划。
二、人才梯队库构建
1、人才梯队库构建原则
公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员；具备支撑组织发展，推动业务提升，解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。
2、人才梯队构成基本标准
（1）关键岗位人才，入职三年以上，非管理岗位，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才，拟提拔为管理岗位的人才，人数不超过本类型总数20%。
（2）管理岗位人才，入职一年以上，已被任命为班组级的干部；或入职半年以上，外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才，拟职务升等的人才。所属管理部门在上一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。
（3）关键后备人才，入职三年以内的应届毕业生（校招为主），觉悟高、成长快，高价值观、文化认同，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，人数不超过本类型总数20%。
3、人才梯队评选
（1）任职资格评定，姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。
（2）业绩评定，通过上周期绩效考核成绩评定
（3）胜任力评定，构建胜任力模型，通过360度评定
（4）文化评定，通过360度考核评定
（5）职业测评，职业个性测评，评定性格与岗位的匹配度；职业兴趣访谈，评定兴趣与岗位的匹配度。
4、人才梯队库管理
（1）集团人力资源管理部负责本部梯队人才库的更新，汇总核定各单位梯队人才库；各分公司负责人本单位梯队人才库的管理。
（2）构建人才库表格，及时动态更新名单、人员数据变动情况（如考核成绩、取得证书等信息），各分公司如出现更新变动，二日内向集团报备。
如何做好企业人才梯队建设？
“21世纪什么最贵？人才！”随着企业的发展和扩张，人才的需求与供给严重不平衡，成为人力资源部门最头疼的问题之一。重视人才、尊重人才、擅用人才成为目前企业是否拥有竞争力的重要标志，也是优秀企业走向卓越的必经之路。如何准确识别、快速培养、合理利用人才，需要我们深入研究和探讨。
一、企业人才梯队建设的现状
人才是指认同企业的文化和核心价值观，具有较高职业素养和专业知识或技能，并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证目前，很多企业的老板已经意识到人才在重要性，很多企业也已开始推行人才管理工作，但是在实际操作过程中存在几种现象：
现象一：心里重视人才，眼中无视人才
很多企业都知道人才的重要性，但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台，员工不清楚自己的职业发展规划，更感受不到实现自我价值的成就感，导致优秀人才流失较为严重。
现象二：担心员工跳槽，直接高薪外聘
有些企业认为培养员工投入产出比较差，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且这个人才是不能储备的，他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽，风险太大，不如直接高薪聘用来的实际。
现象三：培养聘用不同步，员工老板不满意
企业的人才管理机械化，未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才，组织培训和岗位见习；另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势，老板觉得培养未达到预期效果。
现象四：看学历不看能力，不懂识别人才。
我们发现有时聘用的研究生还不如本科生，出现“高能低用”的现象，学历不代表一切的时代到来了，企业缺乏科学的人才甄选工具和方法，不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。
二、如何真正做好企业人才梯队建设
如何真正做好人才梯队建设，满足企业发展对人才的需求呢？ 我们要搞清楚几个问题：企业发展需要什么样的人才，现实的人才配备情况如何？如何盘活现有的人才资源，让每一个人才充分发挥作用？现有人员中哪些人是人才，是什么样的人才？哪些人才用得其所，哪些人才用非所长？年轻人才情况如何，怎样才能让他们健康成长？ 把这些情况搞清楚了，发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过 轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养 等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。
1、轮岗机制培养“一岗多能”人才
轮岗机制不仅可以有效的防范风险，而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位，为了防范风险，原则上需要定期组织轮岗。
轮岗时要特别注意：周期要长短适宜，一般以3至6年为宜；轮换岗位要明确，做好交接记录；转岗培训要到位，新老交替要衔接。
2、岗位资格认证让人才持证上岗
目前社会上各类从业资格培训认证越来越多，证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证，程序更加规范，培训内容更加系统，考试更加严格，经过认证后员工方可上岗。
岗位资格认证要特别注意：培训内容要全面实用，要经过长时间的积累和准备；考试以客观题为主，需要强大的题库做支撑。
3、储备人才培养让人才流动起来
储备人才培养可以让企业形成人才闭环，是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。
①完善制度流程，搭建公平竞争的平台
成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程，因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高，经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会，因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要，好比一个梯子，一侧是管理通道，另一侧是业务通道，中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。
②实施人才盘点，优化核心岗位人才库
企业的需求是动态的，我们要随着需求的变化进行调整，不仅要切好脉，还要对症下药。人才盘点的工具有很多种，目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库，这里我们特别要注意的是员工的潜能，它的能量发挥可能是巨大的。
③组织培训见习，提升储备人才符合度
员工培养是个长期工程，除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外，“师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位，提供见习的机会，让员工有意识的学习见习岗位的专业知识，并在实践中摸索和体会需具备的技能，这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话，也可以创造机会，例如：每周一天在岗位上见习，让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。
④评估人才技能，推行人才的动态管理
员工的发展是动态的，技能提升速度也是动态的，因此企业要好建立人才的动态管理台帐，定期更新和维护。很多企业表示，培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正，反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估：一方面，储备人才参加系统培训班的结业成绩，可以反应他们的专业知识水平；另一方面，培养人对储备人才的全方位综合评估，可以反应他们的实践能力。
⑤提供晋升机会，做到培养聘用不脱节
当出现岗位空缺时，企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才；当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会，企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战，这样既可以鼓励聘用的人才，更能激发其他储备人才努力自我提升。
三、全文总结
人才是可贵的，企业的发展需要人才，人才的发展需要背靠企业这棵大树，双方是互惠互利，长期共存的关系。但是，企业人才梯队建设需要一个漫长而又艰苦的过程，它很难在短时间内见到成效，因此企业要在付之行动的基础上贵在坚持。
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