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互联网先生---思科系统公司总裁：约翰·钱伯斯John Chambers
互联网先生---思科系统公司总裁：约翰·钱伯斯（JohnChambers）
约翰·钱伯斯简介
约翰·钱伯斯，思科公司总裁兼首席执行官。曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印地安那大学金融和管理MBA学位。钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。
IBM与王安电脑
1976年，三十而立的钱伯斯怀揣着商业管理学士、法律学士、金融和管理MBA三种文凭来到加洲只身创业，首先他选择了一家代理收购与兼并的咨询公司，可是不久听一位朋友介绍IBM是"卖"解决方案的，而钱伯斯当时对“解决方案”一词很感兴趣，便“稀里糊涂”地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，他在IBM工作了七年，先干了几年的销售工作，后来还担任IBM的市场经理，IBM在1981年时曾经生产出世界上第一台个人电脑，当时IBM电脑还上过《时代》杂志的封面，可谓荣极一时，可是由于高层决策人士的失误，没有重视消费者的意见，慢慢放弃了PC机市场，而转向了大型计算机设备，最后IBM在PC机上的霸主地位很快被后来居上的Compaq电脑所占领。钱伯斯感慨地说：“从中我学习了很多，其中最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远，本来他们应当比客户知道得更多。”1983年，失望的钱伯斯又奔向第二个大东家--王安公司，负责亚洲区的销售，后来就任副总裁，他在这儿工作了8年，前6年半，在王安博士的下，他们合作的很好，彼此都十分重视与客户的关系，而且王安本人也十分灵活多变，针对不同的情况制定不同的计划，使钱伯斯受益菲浅，可是随着王安的退休，其子上任，情况发生了很大的变化。用钱伯斯的话说：“脱离了客户，各种利益照顾得不好。”虽然后来钱伯斯升至美国地区总裁的位置，他却必须要先完成裁员4000人的任务，这使得钱伯斯异常痛苦。他随即辞职了，并且在家赋闲了两个月直至Cisco向他抛出了红绣球。
前不久，《UpsideMedia》杂志社的CEO兼主编大卫·巴纳尔(DavidBunnell)写了本新书《MakingtheCiscoConnection》(走Cisco路线)，书中却强调让钱伯斯沮丧的其实是IBM的死板作风。“当时的钱伯斯有许多伟大的设想，可是每次当他要接近目标的时候却失败了，不久，他开始去别的地方接受面试。”
同样，在王安电脑工作时，他不得不裁员的经历也使得他的精神十分痛苦，每每谈及此，他总是一幅很落寞的表情：“他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。”在最近的一次裁员之后，钱伯斯将自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留几个员工的职位。
加盟Cisco，创造神话
当约翰·钱伯斯1991年加入Cisco时，他的职位仅次于当时的CEO，约翰&S226;莫里奇(JohnMorgridge)，当时的Cisco年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员，市值近6亿美元。到了1995年时，Cisco一跃成为世界最大的网络设备制造商，而这位现年51岁的总裁兼CEO已经谛造了一个神话传奇，2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31,000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE(通用电气)的5050亿美元和Intel的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都在钱伯斯执掌权政以来。那钱伯斯究竟有什么法宝呢？
Cisco的强项并不是仅仅在于技术上，而是在于它的价值观、观和一个关注发展速度与环境的管理团队。尤其是它的现任总裁兼CEO钱伯斯先生更是“以人为本”的典范，无论是对同事，员工还是对顾客，他都愿意与之沟通，如其说是他是一位老板，不如说他是一位长者，他的风格或者正是未来型CEO们所必须具备的。至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。
钱伯斯曾经有过当销售员的经验，这使得他一直都注意每个人的感受。芭芭拉&S226;贝克(BarbaraBeck)是人力资源的高级副总裁，当她回忆起当年钱伯斯想将她从人力资源经理的位子上提升到现在的职务时，一直感慨万千。那个时候，她十分犹豫，因为她已经是三个孩子的母亲，而且也没有足够的自信，她认为在这么大的企业中，自己的经验不足以胜任，然而钱伯斯十分果断地对她说：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我们不能够了解你的能力，或者没把握为你解决后顾之忧的话，Cisco也就不能够称之为国际企业了。”
Cisco有着世界上独一无二的全员期权方案:40%的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。几年前，作家乔&S226;弗劳瓦(JoeFlowers)在一本书中写到“为什么Cisco的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在Cisco工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔&S226;弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过Cisco的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，Cisco的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
另外，钱伯斯也极其推崇Cisco最核心的价值观--像偏执狂一样关注并满足客户需求。
当钱伯斯还在IBM和王安电脑公司工作的时候，他就意识到：只有适应用户需要，及时改变产品路线，才可能在这个机会稍逝即纵的世界里立于不败之地。钱伯斯在Cisco公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，Cisco在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，Cisco也跟着改变，结果Cisco从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说Cisco的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。截止到今年的7月，Cisco收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从Cisco转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是Cisco股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”已经成为Cisco收购活动的一个标准。
Cisco最为关注还是那些在某些技术方面已经领先它一两年的`公司，它通过收购的方式将其收入旗下，这样既可充分利用Cisco品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。目前，Cisco的这种战略十分有效，使得它如风一般地占领了15个不同领域的市场。最具传奇色彩的是收购当时一家生产光纤设备的公司CerentCorp。1999年，钱伯斯遇到这家新成立不久的公司的CEO罗素先生，单刀直入地问他：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地回敬他：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，Cisco以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。
Cisco也经常收购或者并购其它的一些公司，这必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的。Cisco的企业中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。以1999年8月并购Cerent公司为例，该公司的300名员工中仅有4名辞职了。这项价值69亿美元的并购案是Cisco迄今为止的最大一次，而且为了每个留下的员工，相当于在每位留下的员工身上，Cisco付出了2330万美元，这简直就是天价了。当然，更精确的说，除去其它费用，在每个员工身上的付出费用从50万美元至200万美元不等，但是这也很说明问题了。在IT行业里所谓的收购其实就是收购人才，如果不重视收购来的人才，他们肯定会选择离开，那么收购也就丧失了核心价值，Cisco的竞争者们完成一宗收购后，40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在Cisco，这一比例只有7%。
然而站在钱伯斯的立场上，他相信Cisco已经了第一代互联网络的革命，下面仍将第二代互联网，无论是有线还是无线领域都将打上Cisco的标签。有趣的是，他并不认为他是这个世界上最好的CEO，尽管他吸引了众多媒体与世人的眼光，他还是认为Cisco之所以能够保持竞争优势，并不在于它的技术、并购手段、成功的商业运作，而是在于它的人才资源，每每谈及人的重要性时，钱伯斯的态度都会变得十分严肃与认真，但钱伯斯也是有野心的，他一心要想将Cisco建成有史以来最有影响力的公司，而且他认为只要Cisco人上下一心，相信自己的能力与眼光，就一定可以成功。
收购：钱伯斯的“赚钱法宝”
在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，网络业巨头思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯与电信设备领域后起之秀Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：“我需要花多少钱才能收购你的公司？”他的脸上带着惯常的笑容。而正准备将公司推上股市的创业者鲁索微笑着回敬道：“那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？”但是，任何条件都无法令钱伯斯动摇。1999年8月26日，思科系统公司以价值69亿美元的股票收购Cerent。1999年，思科收购了18家公司，而今年头5个月就收购了10家，目前累计收购公司已达58家。也许是为了推波助澜，网上一度盛传“思科将收购美国名校斯坦福大学”。
钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。“很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”这样做的结果是，由于自身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然，思科更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。虽然钱伯斯不是硅谷推崇的公司创始人或者伟大的工程师，甚至不了解思科产品中某些更深入的技术环节，但是，在王安电脑公司供职的经历一定程度上造就了钱伯斯管理技术型公司的商业才能。当时，王安电脑过分依赖过时的技术，使得产品失去竞争力，5000多名员工由此丢掉了工作。“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。”钱伯斯说。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
约翰·钱伯斯的主要业绩
1991年加盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科股票价格增长80倍。
1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
1996年思科营业额激增至40亿美元。
1997年大关重组与兼并中小同类企业3000余家，营业额突破60亿，并打入了《财富》500强排行榜。
1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的1/3，堪称利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势的典范。
1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。
;“民营医院第一股”申请重整，甘肃前首富的“大健康”梦彻底破碎
曾经坐拥甘肃首富、被誉为“民营医院第一股”的阙文彬和他的恒康（002219)走到了十字路口。
8月24日，恒康发布提示性公告：
“公司收到陇南中院的通知，获悉债权人广州中同汇达以公司债务规模较大、资产负债率较高、有明显丧失清偿能力的可行性为由，向陇南申请对公司进行重整。”
一旦正式受理对公司的重整申请，公司便有可能因重整失败而宣告破产。
事实上，公司面临的风险并不仅限于此。
7月10日，民生信托将公司诉至北京二中院，请求判令公司支付合伙权益收购价款本金1.03亿元,及截至2020年3月20日投资收益1264.15万元，还包括违约金和案件受理费；7月27日，华宝信托将公司起诉至北京二中院，请求判令公司支付公司权益收购款约4.37亿元，以及逾期付款违约金、律师费损失和案件受理费、财产保全费。
也就是说，仅两笔起诉金额就超过5亿元！
再看公司经营业绩。
过去4年，公司的净利润分别为4.04亿元、2.03亿元、-14.18亿元和-25.2亿元，亏损金额不断放大。不仅如此，公司的资产负债率高达95.17%，账面上的流动负债是流动资产的3.8倍。
这就意味着，公司面临无法偿还债务的风险。
从公司介绍来看，恒康很出色。
公司立足于服务和制造‘双轮驱动’大健康产业，以服务为核心，构建大专科、强综合战略布局，业务涵盖诊断、治疗、护理、康复、医养等全产业链，同时充分发挥各医院专科优势，打造区域中心，形成差异化竞争力；
制造为公司基础产业，公司致力于的研发、生产和销售已20余年，拥有中成药、化药等领域的多个龙头产品，为公司制药产业发展打下了坚实基础。
截至2019年底，公司拥有共计12家医院。其中，控股1家三级医院、9家二级以上综合医院或专科医院，实际开放床位近8000张，年门诊约300万人次，年出院25万人次。正是凭借在并购医院上的名气，恒康被冠以“民营医院第一股”的头衔。
2015年7月，恒康的市值一度突破300亿元，达到了史无前例的346亿元人民币，不到三年的时间里股价足足翻了近四倍。
靠的是什么呢？
在回答这个问题之前，首先要介绍恒康的创始人，连续9年被胡润百富榜列为甘肃首富的阙文彬。
1996年，阙文彬和妻子一起成立了四川恒康发展公司。后来，在一次前往的考察中发现了一种叫独一味的传统藏药。2001年，阙文彬成立甘肃独一味公司，专门生产止血镇痛中成药独一味胶囊，市场占有率很快超过了90%。
凭借独一味的成功，独一味公司在2008年顺利登陆资本市场，并且在2014年改名为恒康。
相信有人会问，“独一味胶囊”属于制造领域，与前面提到的“服务”并没有太大关联。那么，中间究竟发生了什么？原来，公司以更名为契机，同时开启了并购扩张之路，从单一的制药业务转向以服务为核心的“大健康”。
其中，并购医院是关键性措施。
2013年6月，恒康小试牛刀，以4000万自有资金购买了四川两家小型医院；随后的半年时间里，公司再次收购了两家医院。2015年，恒康以7.18亿元的价格收购了瓦房店第三医院，仅收购价就相当于当年公司净利润的2.24倍。
到2017年，公司已经共计收购了19家医院及机构，其中全资收购的有12家。截至2019年，恒康年收入的87%都来自旗下医院，医院业务已经成为恒康的绝对主要营收入来源。
与之相对应，公司的营收从2013年的5.65亿元，一路增长至2019年的36.84亿元，复合增长率为36%。
不过，伴随而来的却是利润的暴跌。
2016年，公司的净利润尚且有4.04亿元，但此后便一路下滑，2017年到2019年分别为2.03亿元、-14.18亿元和-25.2亿元。而且，仅2019年的亏损额就达到了上市以来所有盈利的1.5倍。
更让人担忧的是，截至2019年底，尽管公司的商誉规模已经进行了数次减值，但目前仍然高达9.87亿元，占净资产的568.22%。
也就是说，即便连续亏损两年后，公司依旧面临着巨额资产减值风险。
由于公司目前已经被强制风险警示，且股价一度跌破1元/每股。这就意味着，恒康苦心经营的“大健康梦”，或许将画上句号。
以2020年半年报为例。
恒康账上的货币资金为1.07亿元，占总资产的比重为2.22%。但是，公司的短期借款和长期借款却分别为14.04亿元和2.99亿元，合计超过了17亿元。更重要的是，公司目前的资产负债率已经达到了96.7%。
也就是说，通过推高债务的方式增加公司流动性，已经无限进入死胡同。
不过，公司并不是完全丧失造血能力。
过去三年时间里，公司经营性现金流净额分别为-2.05亿元、5.23亿元和5.05亿元。即便是今年上半年，这个数字也依旧有1.13亿元。
那么，究竟是什么原因造成了今天的局面？
答案就是前面提到商誉。
2013年以来，恒康前后总计收购了19家医院。但是，这些高价收购来的医院并没有达到公司的预期。
一方面，是因为这些医院本身的质地比较差；另一方面，医院经营本身是一件专业壁垒极高的行当，导致做中成药起家的恒康根本无力管理，更何况是在短期内同时经营十几家风格迥异的医院。而且，在对赌协议下，原股东和医生更在意短期经营业绩，而忽视长远价值。
因此，在2016年前后无论是勉强完成对赌业绩的医院，还是没有完成对赌业绩的医院，都不约而同的业绩大变脸，导致公司的业绩急转直下。结果就是，公司不仅需要为旗下医院的亏损买单，而且还需要计提大量商誉减值损失。
除此之外，公司还有另外一个危机。
前面提到，公司走的是并购扩张的路线，那么便面临一个问题，钱从哪里来？
2014年8月，公司发布了定增公告，拟募集资金总额人不超过民币28.35亿元，用于收购瓦房店第三医院70%的股权、恒康大连国际肿瘤医院项目，以及相关收购医院的建设和改造工程。
除此之外，公司主要的筹钱渠道除了贷款之外，还有控股股东的股权质押输血。
2017年3月14日，公司发布公告称：
截至公告日，公司创始人阙文彬持有公司股份7.97亿股，占公司总股本的42.57%；其中，累计质押股份7亿股，占其持有公司股份比例的88.67%。到了2019年底，累计质押的股份已经达到了100%。
不过，危机也随之而来。
回到一开头提到的两起诉讼案。
2017年2月，为了推进医院并购，恒康与华宝信托、民生信托、京福资产签订《入伙协议》，共同设立京福华采资产管理中心（有限合伙）。其中，恒康作为劣后级有限合伙人，认缴出资6380万元，投资期限为36个月。
正因如此，当投资期限到期后，由于恒康无法归还欠款，公司被华宝信托和民生信托告上了。
由此可以概括恒康失败的原因：
第一，经营层面的失败，即被并购的医院出现了严重的亏损，拖累了公司整体业绩；
第二，计提商誉损失加剧了公司的亏损幅度，导致现金流和资产负债表趋于恶化；
第三，孤注一掷的质押融资和协议融资，在企业债务高企的背景下，加速了企业的奔溃。
2019年4月15日，阙文彬与宋丽华女士、高洪滨签署《投票权委托协议》，将其持有的28%和14.57%股份对应的投票权分别委托给宋丽华和高洪滨行使。
至此，公司的实际控制人发生变更。
2020年3月30日,恒康发布《关于控股股东签署<合作协议>的公告》，提到：
阙文彬将持有公司股份的12.59%对应对的除收益权和处置股份权力之外的股东权益委托给五矿金通，将持有公司股份的29.9%对应对的除收益权和处置股份权力之外的股东权益委托给中企汇联。
也就是说，在与宋丽华女士、高洪滨的委托协议到期后，公司的实际控制人转移给了中企汇联。
由此我们可以发现，“高杠杆并购”尽管能够带来一时的风光，但并不能助力企业的健康发展。更糟糕的是，创始人不仅因此丢了公司的控制权，还缠上了一身债务。
为了扭转颓势，公司开始甩卖医院资产。
2019年11月30日，恒康发布公告称：
“同意公司出售澳大利亚全资子公司恒康投资（澳大利亚）100%的股权，标的公司持有PRP公司70.33%的股权。本次股权出售价款约为人民币4841.7万元。”
消息一出，投资者一片哗然。
因为仅仅两年前，公司为了收购该笔资产花费了16.94亿元。而且，这还没有将贷款所产生的地利息计算在内。即便按照官方的说法，此次卖出的实际成交额为11.38亿元，亏损金额也超过了5.56亿元。
一方面，因为公司对跨国并购的风险估计不足；另一方面，公司低估了跨界经营的风险，导致子公司由盈转亏。当然，更重要的还是在于，高企的负债无限放大了公司的经营风险。
从这件事情中我们能够得出哪些思考？
第一，经营一家企业需要耐心，经营一家医院更是需要遵循其发展的客观规律，不可以拔苗助长盲目追求速度；
第二，尽管从2014年开始鼓励社会办医院，大量民间资金也随即进入该领域。但是，企业经营必须要有清醒的认识，与其追风口，不如踏踏实实的立足于自身战略长远布局；
第三，跨界经营能否成功的关键因素，是企业和经营者是否具备跨界经营的能力；
第四，高杠杆是毒药，频繁使用会让人上瘾。一旦陷入“拆东墙补西墙”的恶性循环，那么公司抵御风险的能力是非常脆弱的，稍有不慎就会出现资金链问题，导致公司面临崩塌风险；
第五，无论是经营主业还是跨界，都要寻求建立公司的核心竞争力，唯有此才能禁得起风雨。
最后还有几点忠告：
对于企业管理者来说，切莫以“市值管理”之名，行操纵股价之实；对于投资者来说，要冷静的对公司核心竞争能力做出判断，切莫盲目追捧概念，落得一地鸡毛。
文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。
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