朋友们，很多人可能对中国大陆十大财团家族是什么和台塑集团介绍1不是很了解，所以今天我来和大家分享一些关于中国大陆十大财团家族是什么和台塑集团介绍1的知识，希望能够帮助大家更好地了解这个话题。
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中国大陆十大财团家族是什么？
1984年45岁时第一次创业，成立了慈溪无线电元件九厂，靠的是从慈溪章盒福利厂分拆出来的6台小冲床。到1992年，他将慈溪无线电元件九厂更名，创立宁波飞翔电子工贸总公司，出口点火枪产品，事业越做越大，到1994年的时候，飞翔生产的点火枪市场占有率达90%。
上世纪90年代初，茅理翔的飞翔集团的点火枪可以做到一年5000万元的业绩。
当时的茅理翔被称为“世界点火枪大王”。
1995年55岁时二次创业，和儿子茅忠群创办方太厨具。
茅忠群，与其说是富二代，不如说是个创二代。
（方太集团董事长茅忠群，来源：第一财经）
1996年，不愿接父亲火枪事业的茅忠群投资3000万进入油烟机行业，生产方太牌油烟机。
2017年的胡润百富榜中，茅理翔家族以130亿元的财富成为厨电行业第二大富豪。
梁庆德家族（第九名）
小编家里用的微波炉是格兰仕，而格兰仕是梁庆德家族的。
在创业之前，梁庆德曾先后在多家国营企业任职。1978年，梁庆德带领十几个人在顺德桂洲镇的一处荒滩上搭了几个窝棚，成立了一家羽绒厂，开始了创业之路。从扎鸡毛掸子开始，经过十余年发展，羽绒厂在1991年实现了超过亿元的产值。
然而，国际羽绒制品市场日渐饱和、贸易壁垒等困境，倒逼梁庆德开始重新思考企业的发展方向。
1992年，在参加一场家电展销会中，东芝微波炉的火爆让其瞄准微波炉市场，格兰仕由此诞生。
2013年格兰仕全球销售额约450亿元，其中海外市场占25%左右。全球市场占有率也超过50%。2018年预计全球销售额能够达到千亿。
南存辉家族（第八名）
曾经的小鞋匠，如今的电气巨头正泰集团掌门人。
南存辉，从昔日温州城内辛苦操劳的小小修鞋匠，几经奋斗终成资产超过亿万美元的年轻富豪，连续三度登上福布斯中国富豪榜。
其中的跨度之大，变迁之巨，其实就是一部传奇。
张荣发家族（第七名）
张荣发一生从海运起家，年轻时从船员开始做起，41岁自立门户、创立长荣海运，短短17年就让长荣成为世界上最大的集装箱船(船型船厂买卖)队，成为世界集装箱船王，62岁又创立长荣航空，正式跨足海空运，企业版图横跨海运空运饭店业物流业，总资产超过150亿美元。
2016年过世，身后百亿财产全数捐慈善。
蔡万霖家族（第六名）
中华第一神秘家族、台湾最大的金融资本家族。
从1989年到2002年，蔡万霖一直被《财富》杂志评为台湾首富，泰建设股份有限公司董事长、霖园关系企业集团核心人物，有“聚财之神”的美名。
据说，个人财富超过60亿美元，整个家族的资产总值则高达3000亿美元。
刘永行家族（第五名）
刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业。1986年，刘氏兄弟创办专门研究饲料的希望科学研究所。1991年，刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行任董事长。
在2005年《福布斯》中国大陆富豪榜上，刘永行以11.6亿美元排在第5位；
2008年福布斯中国富豪排行榜排名第一；
2012年福布斯中国富豪榜第7名；
2013年福布斯中国富豪榜第10名；
2016年胡润百富榜，刘永行家族以470亿财富排名第24位；
包玉刚家族（第四名）
包玉刚，宋代包公的后人。是的，没错，就是那个“铁面无私包青天”。
世人公推的华人世界船王。
世界上拥有10亿美元以上资产的12位华人富豪之一。
1978年，包玉刚的海上王国达到了顶峰，稳坐世界十大船王的第一把交椅，居香港十大财团之一，并创立了“环球航运集团”。1976年，他被英国女王封为爵士。比利时国王、巴拿马总统和日本，都曾授予他勋章或奖章。
包玉刚没有儿子，有4个女儿，个人船王事业主要由二女儿继承，二女婿吴光正也是个人物。
与董建华竞争过香港特首，目前以34亿美元的身价稳居香港富豪榜第十一位。
王永庆家族（第三名）
华人“经营之父”、曹德旺偶像、“抠门富豪”、郭台铭奉为人生导师。
王永庆家庭困难所以从小就担起生活的重担。1954年筹资创办台塑公司，发展成为台湾企业的王中之王。
台塑集团大家长王永庆在2008年去世后，2010年国税局核定王永庆的国内遗产约600亿元新台币，遗产税被课徵119亿元新台币。
李嘉诚家族（第二名）
李嘉诚这名字估计大家都听烂了，没办法，还得唠唠。
单说数字或许缺乏画面感，根据彭博社亿万富翁榜，截至2017年7月24日，李嘉诚共有329亿美元的资产，位列世界第20位。
其资产相当于2066万盎司的黄金、6亿8千万桶原油、香港2016年GDP的10.2%、58万倍美庭的平均收入。
（李嘉诚历年资产走势图，来源：搜狐财经）
李嘉诚现在担任多个集团董事局主席，经营范围包括房地产、能源业、网络业、电讯业、金融业以及传媒业等多个行业。
李嘉诚的投资渠道多，资产的实际值每天都在变化，咱们看下面的图感受下。
（李嘉诚资产分布表，单位：美元）
（长和系长和系近年重大（出售或减持）物业交易）
（长和系近年重大海外收购项目）
不少香港人戏称一辈子都在为李嘉诚打工，因为住的房子是李嘉诚盖的，用的电话网络也是李嘉诚提供的，就连去超市买东西也与李嘉诚有关。
有钱二字真不能概括李嘉诚家族啊！
荣氏家族（第一名）
百年来，“面粉大王”“棉纱大王”“红色资本家”“中国的洛克菲勒”，这样的王牌称号一直围绕着荣氏家族，他们在商场上纵横驰骋、独领。
曾经毛主席这样评价：荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”
台塑集团介绍(1)
发表时间：2007-11-0816：58：34台塑集团
王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。
台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。
台塑集团简介
台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、、等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC
粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连
1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。
产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。
扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。
1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。
虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。
经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。
台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。
台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的和机构，是台湾地区最大的私营企业之一。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
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