亲爱的朋友们，很多人可能对管理心理学案列分析和《管理心理学》作业 案例分析不是很了解，所以今天我来和大家分享一些关于管理心理学案列分析和《管理心理学》作业 案例分析的知识，希望能够帮助大家更好地了解这个话题。
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管理心理学案列分析
案例字数你可以用自己的语言能力添油加醋，其实重要的是案例的解决。案例一：
甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。
问题：
（1）请选择合适的理论分析甲的心理。
（2）管理者应采取怎样的对策。
（1）公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。通过比较，如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，便认为是正常的、合理的，因而心情舒畅，安心工作；如果发现自己的收支比例低于他人的收支比例，或现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、工作积极性产生消极影响。在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了200元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了300元，由此产生不公平感，导致工作积极性明显下降。
（2）管理者应对甲、乙两人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性；如果原因在于管理者对甲、乙的能力与贡献判断失误，应及时、果断的纠正失误，重新制定甲、乙的工资标准。
案例二：
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告；责任与职权明确，每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（2）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-职能型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-职能型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三：
新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操作都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。
问题：
1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？
2、根据权变理论分析，是否王主任的做法比李主任的做法有效？
1、因为第二车间的管理人员充分调动了员工的积极性。王主任采用了成就性管理方式，通过岗位轮换的方法，给工人提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。这就说明，工人对管理方式的满意程度直接影响员工积极性，也直接影响生产进度。
2、权变理论认为不存在一成不变的普遍适用的“万能的”管理方式,管理应根据企业所处的内外部条件随机应变，采取不同的管理方式，才能求得最好的效果，这一理论认为不存在一种普遍的适用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取决于管理者与被管理者的关系、工作性质、成员特点和其它情景因素。如果车间各道工序都十分复杂，且需要高级技术、其获得技术又要培训很长时间的话，无疑王主任的做法是行不通的。
《管理心理学》作业 案例分析
1：汪女士新计划重失败的原因？进行分析。答：在激励上，管理者一定要分清楚什么是因素，
什么是激励因素，因地制宜因人而异，这是非常著名的双因素理论。
因素是指正常的工资，工作环境，员工受尊重等等，因素做好了，员工未必满意，但是因素没做好，员工一定生气；激励因素是指让员工感到高兴的因素，比如奖金，福利等等，激励因素没有做到，员工未必不高兴，但激励因素做到了，员工一定开心。
聪明的管理者会四两拨千斤，用最低成本调动员工的积极性，当然前提是保证因素的达成。而案例中得汪女士，她之所以改革失败的原因，就是选错了受众阶层的定性。用马斯洛的基本需求层次来说，赫茨伯格提出因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要，面对的就是裁缝工人，熨衣工人，包装工等一线工作人员；而激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要，例子中得设计师等人群，他们的需求满足就来自于市场畅销量对他们的认可。
自然，马斯洛的需求层次和因素、激励因素的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
从动机理论来分析，以马斯洛看来，人类学已有充分的证据表明，人类满足各种需求的方式虽有极大的差异，但人类所追求的基本或终极目标都是相当一致的。以自尊心的满足为例，在一个社会中，一个人靠成为好猎手来满足自尊心，而在另一个社会中，却要靠当一个伟大的医生、勇猛的武士或者一个十足的铁石心肠的人等等。同时，动机又是复杂多样的。人类行为常常是由多种动机所引发的。一个有意识的欲望或一个有动机的行为，可能起到一种渠道的作用，通过这个渠道，其他意欲得以表现自己。
合理的动机理论必须考虑到以下两个事实：第一，除了以相对的或递进的方式外，人类从不会感到满足。人是一种不断追求的动物，当他的一个欲望满足后，另一个会迅速出现并取代它的位置；当这个欲望被满足了，又会有一个站到突出位置上来；第二，所有动机均存在着一定的联系。动机的出现实际上总是取决于整个有机体所可能具有的其他所有动机的满足或非满足状态，即取决于这样或那样的优势欲望已经达到相对满足的状态。因此，需要似乎按某种优势等级自动排列。
2：汪女士如何有效解决，改进，开展下一步?
答：其实汪女士倡导的方式方法是不错的，只是选错了受众群体，不能一刀切的方式推行。“因素主导、激励因素缺失，因人而异，因地制宜”。
那么什么是因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足因素，是一个人稳定工作的充分条件。
与上面的需要相比，人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
如何界定和依赖激励因素呢？——“动机理论”！
所有人的行为实际上都是由他们的动机决定的，设计师还是一线工人，都也不例外。
影响动机的因素有很多，但我认为，首先一线设计师来说，走在时尚的前沿，为主流媒体大众所喜爱，是他们唯一的标准。在设计圈内得到肯定的认可，比任何激励机制都要强。尤其是现在，中国在时尚这件事上，从民族的到世界的“断裂式巨变”，是影响他们动机的关键。而对于一线工人来说，一切是一成不变的，流水线上的螺丝钉，安稳的收入才是根本，他们不在意经手他们的是18线城市的小订单，还是米兰时尚周的老佛爷钦点，他们只在意下一个月是否准时发薪，是否有额外的奖金。
当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。
我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解那些人、理解这些不同的人群，然后才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改他们角色定位里的自己，也绝不可能把他们带回到另一个世界。
对设计团队队伍，管理起来参考：
给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，设计工作一定是创造性的探索性的，考量一个设计师就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导设计师的有经验的圈内达人，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，和欣赏，这个是心态上的准备。
要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让设计师像玩一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。对设计团队的管理，有点像搞竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻的好胜心。
给设计以欣赏，给时尚以温柔。很多潮流是滚动袭来的，坚持理念的时候可以放宽心态，考量的角度多方位一些。
不要吝啬鼓励。创造是需要碰撞的，多给设计师以撞击灵感，及时肯定，适当地要给予表扬，尊重设计师的要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。
而对于一线工人来说，简单直白的进阶制度，可能更有效。生产线上坐足多少小时，就可以晋级多少薪资。除非他萌生了要离开这个生产线的想法，不然就尊重他们，让他们那一颗颗螺丝钉在流水的生产线上，发挥发热，就是富足。
总之，在工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的者，比那些只知道高标准、严要求的者，会有更大的成就。
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