朋友们，如果你对新零售的模式和特点_百货零售的模式不是很熟悉，那么你来对了地方。今天我将和大家分享一些关于新零售的模式和特点_百货零售的模式的知识，希望能够帮助大家更好地理解这个话题。
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商场的业务有哪些
商场经营的业务主要就是销售各类百货商品。但是随着新型购物中心的兴建，大型电商平台的冲击。购物中心逐渐加入了餐饮、电影院、亲子互动等项目。如今的购物中心已经不再是以出售各种商品为主营业务。
在大型电商平台的冲击之下，大型商业中的零售店家相对于电商本身就存在着房租高、店铺装修成本高的天然劣势。因此现在大型商业内部的零售商家更多做的是产品体验。比如华为，小米之类。商铺存在的价值主要是为了让更多人对自己公司产品的功能有所了解。除了这类商家外，各种餐饮、电影院进驻大型商业的比例也越来越多。
百货商场的业务模式
1、自营模式
自营模式是指百货商场向生产厂家或者经销商采购或者开发自有品牌，依靠购销差价盈利。自营模式虽然能获得较高的利润，但存在较大的收入弹性和价格弹性缺陷，风险较高；百货商场在上个世纪90年中以前都是采取这种模式的。
2、联营模式
该模式下，供应商在百货商场指定区域设立专卖店，提供商品并委派营业员销售商品，在商品管理上，供应商负责专柜里商品保管、出售、调配或下架，承担丢失和毁损风险和实际定价销售。销售前，百货商场一般不取得商品所有权；商品出售时，所有权以百货商场名义向顾客转移。
3、租赁模式
租赁模式是百货公司向商户提供经营场所和配套服务，通过向商户收取租金来获得收入。按租金的计算方式划分，租赁模式分为三种：一是固定租金，即双方在租赁合同中约定租赁面积、期限和单位租金；二是浮动租金，即约定入驻商户支付营业额的一定比例作为租金给公司；三是保底租金与分成租金孰高。
难以盈利的商超百货新零售，平台模式举步维艰
“新”的本质在于新一代消费者的消费观改变，他们更注重商品的品质提升，商品的个性化选择，购物服务体验感升级。早在几十年前沃尔玛就建立了自己的配送网络并将商品送到用户家里，把线下商品展示在线上，网上选品支付后送货上门的方式并不能称为“新”。
传统的商品流转到用户手中需要经历以下几个步骤：制造商负责设计和制造商品，总代理、省代理、分销商、经销商等形成的供应链将商品销售到商场和商店，商场可分为大卖场、超市、连锁店等，商店可分为夫妻店、地摊、微商等个人销售者，最终销售给用户。
互联网的本质是加快了信息的流通，主要体现在商品展示和选择的多样性，支付和配送的便利性。如今商超单纯的低价促销模式很难抓住新一代消费者的眼球，盒马、7fresh等零售模式的出现代表着用户对高质量的商品和服务诉求。
平台模式的初衷是吸纳线下商超或小商铺周边流量，形成流量的再分配，对应的拉新策略就是在商超的周边发 引导下载APP下单，新人下单享受丰厚的首单补贴，通过补贴换取新人的装机量。
传统商超购物的用户通常会货比三家，大葱哪家便宜，猪肉哪家划算，水果哪家新鲜了如指掌，这些用户通常年龄偏大，有闲暇时间精挑细选比价，对价格极度敏感，由这类用户构成了平台的目标用户，他们对平台补贴极度敏感。
补贴对流量产生虹吸效应。诸如沃尔玛、永辉等传统零售巨头分分入驻京东、多点等平台，利用投资借他人之手低成本试错。
与此同时，自己也在开发APP和小程序，例如沃尔玛小程序，山姆APP，永辉生活等，由于目标人群对补贴极为敏感，一旦平台的商业模式运转到亏损可控，巨头可以迅速减少外部补贴转而补贴自己，流量将迅速向自己转移。
（1）线上线下不同价
蔬菜、水果等标品溢价能力差，自营模式从生产到销售的全流程管理对蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠，赚足了中间利润，降低了商品流通成本和损耗；
平台模式只是在商家和用户之间额外增加了一环配送，缺乏对商品的管控，完全由商家决定单位商品售价，而平台收取的商家扣点最终必然转移到用户身上，导致线上线下不同价的现象发生。
（2）sku数量少，商品流通数据缺失
平台只能售卖畅销和常用商品，上架选择权取决于商家，过多的商品上架又不利于平台的履约，长尾商品无法在线上展示，平台缺乏全品类商品数据，由此无法满足新兴群体的个性化需求，削弱了平台模式线上便于展示和选购的优势。
（3）商品品质无法保障
用户的需求最终回归到商品，由于平台无法把控供应链，选品只能完全依赖商家，拣货只能看拣货员心情，不同商家间的品类基本相同，但品质缺参差不齐，导致用户对平台的信心缺失和复购率降低。
商超的拣货主要流程是商家接单后，专门的店员满商场推车拣货（稍微好些的商家会开辟小块空间放高频商品），捡完放到取货架，配送员接单叫号拿走货架商品。
但是，分散在不同地点的超市布局不同，拣货过程十分低效，遇到促销时通常会乱成一团，拣好的商品四处摆放，根本原因在于店员的人数和货品的放置受商家管控。
高效的履约模式必定会对现有的人员安排和商品陈列产生影响，需要商家高度配合，而传统拣货的技术含量低，学习 的成本也很低，商家极易盗取。
平台的商业模式核心是赚流量的钱，线下拉新获得大量补贴高敏感度用户，很大一部分用户以薅羊毛的目的下了第一单，当用户发现次单优惠力度不足时很容易流失，如同花了大价钱买了纯净水注入泳池，用户进去泡了个澡，身上带走的水比注入的水还多。
用户能够逐渐接受用合理运费来换取更多的个人时间，但是多点对多点的众包配送模式运费，取货、路线规划、人员服务管理等流程无法精确把控，导致成本远高于自营物流模式，导致用户需要支付高额的配送费用，一旦缩减运费的补贴，同样会导致用户流失。
商家扣点是平台模式的主要收入来源，扣点以商品形态转移到用户身上，由于平台无法把控商品供应链，用户支付运费的同时还需要支付扣点，当用户发现商品线上线下不同价，品质时好时坏，很难再下第二单，导致复购和留存极低，长期难以为继。
由于蔬菜、水果等标品不同商家之间品类几乎相同，商超的供应链管理远强于小商户，小商家的价格不占优势，用户必然更倾向于物美价廉的大型商超，而平台为了留住巨头会给予更多的曝光和资源，小商家只能在夹缝中生存，平台丧失了流量再分配的职能。
由于用户质量差，留存低，平台向大商超倾斜，导致流量池难以扩大，贩卖广告位等流量收入微乎其微。
核心是为了提升母公司估值。
估值的多少取决于商业模式覆盖行业和流量的大小，美团外卖、饿了么作为大平台，为了支持母公司美团、阿里的市值，深入线下抢占流量入口，只要亏损维持在可控范围，覆盖了更多的生活场景抢占了更多的流量，股价的上涨能带来更大的收益，持续运营压力更小。
而作为独立平台模式运营，要实现打平甚至盈利的可能性微乎其微。
新零售的本质在于消费观念的提升，平台模式并未赋予零售“新”的含义，无法做到商品、拣货、配送的全流程管理，盈利模式的单一，使得平台模式在新零售的赛道上处处受限于人，困难重重。
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