中国,印度,建设

 

　　中联重科与EM公司合作中的关联交易也显得尤为敏感：EM公司作为小股东，可能会担心中联重科定价导致自己的利润被压缩。

　　“了解到对方的顾虑后，我们做了相应调整，让内部定价更规范更透明，同时，在保护我们应得、合理利润的前提下确保合资公司的经营最优化、利润最大化。”黄群说，开会时，中联重科内部也有很多人表示不理解，“为什么我们有钱不赚？”

　　黄群的解释是，“既然是合资公司，就不能将‘我们’分得那么清楚，既然在印度投资，就必须让我们的合作伙伴看到投资回报，真正实现共享利益，我们的事业才会长久，也才能真正实现共赢。”

　　合作一年以来，两个公司会定期召开三次董事会。董事会期间，双方会了解合资公司的运营现状，产品的制造及销售，以及需要合力解决的问题。“今年我们从财务报表发现合资公司已开始盈利，经核算，本地化生产的塔机，其整机的终端成本可降低约10%。

　　财务报表出来那天，黄群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR对合资公司盈利所难以抑制的喜悦。

　　“受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅长应酬合作伙伴，一般他只是礼节性地与我们共餐，话不多；但这次，他却连请中联管理团队三顿大餐，期间敞开心胸。”黄群觉得，“只有从文化差异的层面去分析，你才能明白，这么一个小小的变化意味着什么，意味着他放下了对我们的疑虑和防备，意味着他从心里接受并认可了我们这个合作伙伴，意味着我们突破了合作的瓶颈，逐步走向融合。”