（David Hounshell）所证明的那样，可互换零件生产依赖于前所未有的精度机床的发展，随着这些技术在各行各业普及，生产率呈指数级增长。然而，在缝纫机和农业机械这两个具有深远经济意义的新行业中，行业龙头辛格缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）和麦考密克收割机公司（McCormick Harvesting Machine Company）都故意拒绝采用可互换的零件。相反，他们各自的胜利归功于营销、支持创新、分销技术以及客户融资，这有助于他们赢得各自市场的主导地位，然后将价格定得远远高过他们毫无竞争力的生产成本。换句话说，他们在克服市场风险方面的成功弥补了他们拒绝使用前沿技术生产带来的损失。

可互换零件的制造在福特的大规模生产工厂中走到顶峰。福特决心消除对“钳工”的需求——他们是配备金属锉刀的工人大军，他们最后调整零部件，以使它们能相互配套，组装成完整、能工作的产品。福特在1910年实现了这一目标。福特最初在全球汽车工业中的主导地位完全来自于克服大规模生产的挑战并实现了前所未有的成本和价格降低。与辛格缝纫机公司和麦考密克收割机公司形成鲜明对比的是，福特公开批评营销只是一种竞争工具，他对客户的话也很有名：“你可以选择任何颜色，只要你选的是黑色。”在大约20年的时间里，福特汽车公司只生产了一种产品——T型车，但它的生产规模前所未有。

然而，随着时间的推移，扩张后的汽车行业显示了营销在竞争中的重要性。20世纪20年代中期，通用汽车已经超越了福特，这要归功于阿尔弗雷德·斯隆的品牌差异化策略和年度车型更新战略。事实上，福特的制造工艺对于生产T型车而言过于完善，以至于当其擅长微管理的所有者最终看到改变的必要时，花了两年艰难调整（完全停产）才推出A型车。

3 商业化挑战

市场风险和技术风险之间的紧张关系在另一家20世纪伟大公司杜邦（Du Pont）的历史中得到了充分说明。自1802年成立之后的100年间，杜邦一直为美国陆军和海军生产黑火药。由于军方承担了市场风险，其最重要的不确定性来源反倒是战争的发生率。但是，年轻一代的杜邦公司掌舵人从他们的前辈手中买下公司并走上一条新的研发投资道路后，他们将其定位为美国第一个“科学”行业：化学品行业的主导者。

在《科学与企业战略：杜邦研发，1902-1980》（Science and Corporate Strategy: Du Pont R&D, 1902-1980）